Nach außen läuft alles. Der Plan steht, das Team ist gebrieft, die Deadline definiert. Was niemand sieht: Du hast drei Konflikte geschlichtet, ein Budgetloch gestopft und zum dritten Mal dieselbe Entscheidung von oben abgefangen, damit alles irgendwie doch machbar weiterlaufen kann. Der Kalender ist voll, der Kopf auch. Und trotzdem hörst du am Ende der Woche: „Du wirkst ganz ruhig – läuft wohl alles super bei dir?“
Willkommen in der Realität vieler Projektmanagerinnen – und auch vieler anderer Führungskräfte. Sie halten Systeme zusammen, die oft mehr Anspruch als Struktur bieten. Sie gleichen aus, vermitteln, deckeln, federn ab. Und das in Rollen, die offiziell viel Verantwortung tragen, aber nicht immer mit echter Entscheidungsbefugnis einhergehen.
Der Druck ist konstant – aber oft unsichtbar.
Denn viele dieser Leistungen sind nicht messbar. Sie tauchen in keinem Statusbericht auf. Es geht um soziale Intelligenz, ums Antizipieren, ums Mitdenken, um das Auffangen von Dingen, die eigentlich andere hätten regeln müssen, um das Vermitteln zwischen widersprüchlichen Interessen – ohne die eigene Position zu verlieren. Das alles passiert oft nebenher, unterhalb der Wahrnehmungsschwelle, aber es kostet Kraft, viel Kraft.
Und genau das ist das Problem: Was selbstverständlich aussieht, wird selten hinterfragt.
Frauen – besonders in komplexen Rollen wie dem Projektmanagement – geraten dadurch früher oder später in Daueranspannung, Dauerstress – oft latent – aber andauernd.
Und irgendwann sagen sie – nicht laut, nicht dramatisch, aber unüberhörbar:
Wenn du in Projekten Verantwortung trägst, merkst du irgendwann: Es geht nicht nur um deine Leistung, sondern auch darum, wie du auftrittst, wie du kommunizierst, wie du wirkst. Und zwar nicht in dem Sinne, dass du dich bewusst steuerst – sondern so, dass du dich unmerklich dem anpasst, was das System vorgibt.
Klar auftreten – aber nicht zu direkt, führen – aber bitte nicht herrisch, verbindlich sein – aber nicht zu weich, präsent sein – aber nicht zu sichtbar.
Das Spiel ist nicht benannt, aber es wird mitgespielt - weil du sonst aneckst.
Entscheidungswege sind offiziell zwar definiert, aber oft träge, zu langsam. Wenn du dich darauf verlässt, riskierst du Stillstand. Wenn du dennoch versuchst, die Dinge zu regeln, wirkst du unbequem.
Und genau darin liegt das Problem: Du bewegst dich in Strukturen, die vielleicht modern wirken – aber in ihren Grundmustern alt sind, auch wenn Häuserfronten aus blank poliertem Glas oder Stuck an der Decke darüber hinwegzutäuschen versuchen.
Vermeintlich offene Kommunikation folgt alten Codes. Beteiligung wird proklamiert, aber oft nicht gelebt. Führung darf weiblich sein – solange sie sich nicht zu sehr unterscheidet.
Projektmanagerinnen, die aus Überzeugung führen, klare Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen, geraten in Spannungsfelder – nicht, weil sie sich falsch verhalten, sondern weil ihre Art zu führen und zu sein nicht dem Bild entspricht, das sich über Jahre still etabliert hat.
Und das macht etwas mit dir - nicht auf einen Schlag, aber über Zeit. Du spürst es in Reaktionen, in Subtext, in Formulierungen wie: „War gut, aber ganz schön forsch.“
oder: „Harte Nuss – aber du meinst es ja nur gut.“
Irgendwann passt du dich an, versuchst "kompatibler" zu sein, Erwartungen erfüllen willst und weil du denkst: So geht es eben hier.
Und irgendwann merkst du:
Manchmal ist das Problem nicht nur im Außen – sondern auch das, was du daraus machst. Nicht im Sinne von: „Du bist schuld.“ Sondern im Sinne von: Du bist Teil eines Spiels, das du durchschaut hast – und trotzdem weiterspielst. Warum? Weil du früh gelernt hast, dass es sicherer ist, alles gut vorzubereiten, lieber ein bisschen mehr zu geben, lieber erst zu sprechen, wenn alles stichfest ist, lieber nicht zu fordern, sondern abzuwarten, ob man dich erkennt - und weil du es gewohnt bist, Verantwortung zu übernehmen – auch dann, wenn sie dir nicht offiziell übertragen wurde. Viele Projektmanagerinnen und Führungskräfte übernehmen ganz selbstverständlich Aufgaben, die „eigentlich“ andere machen müssten. Sie sehen, was fehlt. Sie fühlen sich zuständig. Sie gleichen aus.
Das Problem: Sie sehen sich selbst oft nicht als priorisiert.
Sie leisten viel und fragen sich trotzdem, ob es reicht. Sie stehen für andere ein und stellen die eigene Position nicht infrage, obwohl sie es dürften. Sie sagen ja obwohl ein Nein angebracht wäre. Vielleicht entschuldigen sich sogar – obwohl nichts schiefgelaufen ist.
Ein Klassiker: Die Mischung aus hohem Verantwortungsbewusstsein, überhöhtem Anspruch an sich selbst und dem Bedürfnis, niemandem zur Last zu fallen (= eine sichere Formel, um früher oder später in einen Burnout zu gehen).
Irgendwann entstehen daraus Muster:
– Du übernimmst zu viel.
– Du setzt dich selbst weiter unter Druck.
– Du ziehst dich zurück.
Es ist eine Logik, die sich über Jahre eingeprägt hat. Manchmal trägt sie dich durchs System – und manchmal wirft sie dich genau dort raus.
Und ja, auch das gehört dazu: Dass du dich selbst zurückhältst, weil du weißt, was es kosten kann, wenn du in den Vordergrund trittst, weil du keine Lust mehr hast auf Kämpfe, Diskussionen, Erklärungen.
Aber der Preis dafür ist hoch. Mit jedem Schritt, den du zurücktrittst, geht etwas verloren – von dem, was dich eigentlich stark macht.
Wege, die wir gehen, sind individuell – auch in gleichen Berufsgruppen. Jede(r) bringt seinen bzw. ihren Rucksack eigener bisheriger Entwicklung mit. Welche Rolle dieser Rucksack in unserem beruflichen Alltag spielt und welche Auswirkungen das hat, ist den meisten im Hamsterrad Laufenden nicht bewusst.
Übrigens: Stress macht auch "doof"!
Man/Frau sieht Optionen nicht mehr, andere Wege, die es geben würde.
Zurück zu dem, was wirklich hilft:
Schritt Nr. 1: Erkennen, was ist.
… nicht schönreden, nicht verdrängen, nicht weiter durchziehen, sondern zur Seite treten – raus aus dem Hamsterrad – und hinschauen: Was läuft da eigentlich gerade? Was davon gehört zu mir? Was und warum spiele ich nur mit, weil es alle tun?
Solange du nicht erkennst, was deins ist und was nicht, bleibt alles eine Frage der Anpassung – nicht der Entscheidung.
Erst wenn du bewusst wahrnimmst, wie du funktionierst, kannst du anfangen zu gestalten.
Was dann hilft, ist kein Wundermittel, sondern meist schlicht:
– Klarheit: deine Rolle, deine Verantwortung, ja sogar über deinen Weg.
– Ein Stopp: an der richtigen Stelle,
– Ein anderer Blick: auf das, was du bisher ganz selbstverständlich getragen hast.
Und manchmal braucht es jemanden, der dich genau dabei begleitet, der/die dich nicht belehrt oder künstlich motiviert, sondern mit dir hinschaut, mit dir sortiert, mit dir denkt - ohne Ratgeber-Ton, ohne Leistungsanspruch, nur mit Erfahrung und mit echtem Interesse an dem, wie du deinen Weg gehen willst – nicht wie du besser ins System passt.
Wenn es hakt, wenn du ausbrennst, wenn du plötzlich keinen Zugriff mehr auf deine Klarheit hast – dann liegt das nicht an mangelnder Kompetenz, fehlender Eignung oder zu wenig Engagement.
Projektmanagerinnen und weibliche Führungskräfte navigieren in Rollen, die offiziell gut definiert, aber in der Praxis voller widersprüchlicher Anforderungen sind. Wer da nicht irgendwann aneckt, hat sich entweder angepasst – oder ist auf dem Weg, sich selbst zu verlieren.
Dein Weg ist deine Verantwortung und deine Entscheidung, auch wenn du gerade nicht in deiner Energie bist.
>> Läuft alles gut?
>> Willst du so weitermachen wie bisher?
>> Oder darf sich etwas ändern?
>> Muss sich etwas ändern?
Wenn du an dem Punkt bist, an dem du nicht mehr nur durchhalten willst, sondern wieder klar denken, gestalten, entscheiden –, dann kann es sinnvoll sein, nicht allein zu bleiben, nicht weil du es nicht alleine könntest, sondern, weil du nicht alles allein schaffen mußt.
Mein 1:1-Mentoring für Projektmanagerinnen und Führungskräfte ist kein Standard-Programm, kein Methodenbaukasten. Es ist ein Begleitet-werden nach Deinen Bedürfnissen basierend auf über 20 Jahren Projektgeschäft in Positionen als Projektmanagerin und Projektberaterin, ein gemeinsames Angucken, Sortieren, Klären, Denken und Mentoring aus der Position der Erfahrung.